생각보다 어려운 전환
도구를 줬다고 일하는 방식이 바뀌지는 않았습니다. 인식과 실제 행동 사이의 간극이 전환의 진짜 벽이었다는 것을, 1월에야 머리가 아니라 몸으로 인정했습니다.
12월의 시도들 뒤에, 저는 어느 정도 길이 보인다고 생각했습니다. 효과가 있는 방식과 없는 방식을 가렸으니, 이제 효과 있는 쪽을 키우면 된다고요. 1월은 그 낙관이 무너진 달이었습니다.
도구를 줬다고 일하는 방식이 바뀌지는 않았습니다. 사람들은 머리로는 동의하면서도 행동은 익숙한 방식으로 돌아갔고, 그 간극은 도구로 메워지지 않았습니다. 전환은 정보의 문제가 아니라 습관과 정체성의 문제였습니다.
동의는 했는데 행동이 안 바뀌었습니다
1월에 가장 당혹스러웠던 건 이것입니다. 사람들에게 물으면 모두가 동의했습니다. "AI로 일하는 방식이 맞다", "예전처럼은 안 된다." 회의에서도 다들 고개를 끄덕였습니다.
그런데 자리로 돌아가면 행동은 그대로였습니다. 급한 일이 떨어지면, 사람들은 AI에게 먼저 시키는 새 순서가 아니라 손에 익은 옛 순서로 돌아갔습니다. 머리의 동의와 손의 습관이 따로 놀았습니다. 저는 이걸 의지의 문제로 오해할 뻔했지만, 아니었습니다.
도구는 마찰을 줄였을 뿐, 방향을 바꾸진 않았습니다
12월에 만든 작은 도구들은 분명 마찰을 줄였습니다. 그런데 마찰이 줄어든다고 사람이 새 길로 가는 건 아니었습니다. 익숙한 길이 여전히 거기 있으면, 사람은 그리로 갑니다. 마찰이 조금 더 있더라도요.
저는 그동안 전환을 일종의 '정보 전달과 도구 보급'의 문제로 다뤄 왔습니다. 좋은 걸 알려 주고 좋은 걸 쥐여 주면 된다고요. 1월에 인정했습니다. 그건 틀린 모델이었습니다. 전환은 사람의 습관을, 더 깊게는 '나는 이런 식으로 일하는 사람'이라는 자기 정체성을 건드리는 문제였습니다.
마찰을 줄이는 것과 방향을 바꾸는 것은 다른 일입니다. 저는 마찰만 줄이고 방향은 손대지 못했습니다.
인식과 실제의 간극
머리로 아는 것과 몸으로 하는 것 사이의 간극. 이게 1월 내내 저를 괴롭힌 주제였습니다. 이 간극은 교육으로 메워지지 않았습니다. 사람들은 이미 알고 있었으니까요. 더 많은 설명, 더 좋은 도구, 더 잦은 회의는 동의의 양만 늘렸을 뿐 행동을 바꾸지 못했습니다.
그러다 한 가지가 분명해졌습니다. 행동이 바뀌려면, 옛 길을 막거나 옛 정체성을 흔들어야 한다는 것. 즉 개인의 의지에 기대는 대신, 일이 흘러가는 구조 자체를 바꿔야 한다는 것이었습니다. 도구가 아니라 조직의 골격을요.
인정하기 싫었던 결론
솔직히 이 결론은 인정하기 싫었습니다. 구조를 바꾼다는 건 사람의 역할과 자리를 바꾼다는 뜻이고, 그건 반드시 누군가의 저항과 이탈을 부릅니다. 저는 가능하면 그걸 피하고 싶었습니다. 도구와 권유만으로 부드럽게 넘어가길 바랐습니다.
1월의 결론은 그 바람을 접게 했습니다. 부드러운 전환은 없었습니다. 적어도 우리에게는요. 다음 달, 저는 조직을 다시 짜기로 결심했고, 예상대로 이탈과 저항이 따라왔습니다. 그 기록이 다음 글입니다.